Harro Schwencke

<start of post>

Dit was een van de meest leerzame dagen sinds we Upfront bouwen.

Van buiten lijkt het soms alsof alles bij ons ‘gewoon’ hard groeit.

Maar gisteren werden we weer met onze neus op de feiten gedrukt.

We waren al weken bezig met het afronden van een nieuwe productrun in onze eigen faciliteit.

Nieuwe receptuur. Nieuwe verpakking. Nieuwe leveranciersafspraken.

En toen kwam de bottleneck, precies op het moment dat je ‘m niet kunt hebben: grondstof die te laat binnenkomt.

Niet een beetje te laat.

Zó laat dat de hele planning van productie, kwaliteitscontrole en uitlevering in elkaar schuift.

En ja, dat is deels ons eigen werk. Want als je sneller wil dan de industrie gewend is, dan kom je dit soort muren tegen.

Waarom vertel ik dit?

Omdat ik steeds vaker zie dat mensen denken dat ‘opschalen’ vooral een kwestie is van marketing en budget.

Terwijl de realiteit is dat opschalen vaak betekent dat je elke week opnieuw een puzzel oplost met te weinig stukjes.

Om 06:30: eerste bericht van de leverancier. ‘We zijn vertraagd.’

Om 07:10: QA-team in de startblokken, maar geen grondstof om te testen.

Om 08:00: productieteam op locatie, machines klaar, planning strak.

Om 08:15: ik in de auto richting de campus, met één gedachte: als dit vandaag niet opgelost wordt, loopt het door tot volgende week.

En dat betekent: klanten die wachten, retailers die misgrijpen en een team dat ‘s avonds nog staat te verpakken om het alsnog recht te trekken.

Billenknijpen dus.

Je gaat wijzen naar de leverancier en accepteert de vertraging.

Of je neemt ownership en bouwt een oplossing die volgende keer wél werkt.

Wij kozen voor optie twee.

We hebben in twee uur tijd een ‘war room’ opgezet met productie, QA, supply en customer service.

Niet om paniek te managen.

Maar om feiten te managen.

Welke batches kunnen wél door?

Welke orders moeten we als eerste uitleveren?

Welke alternatieve bron is er, zonder concessies op kwaliteit?

Welke communicatie moet vandaag nog naar klanten die op hun pakket wachten?

En het belangrijkste: hoe zorgen we dat dit niet nog een keer gebeurt?

Uiteindelijk hebben we een deel van de planning kunnen redden door te schuiven met shifts en door een tijdelijke extra controle-stap in te bouwen.

Het kost geld. Het kost energie.

Maar dit soort dagen zijn precies waarom we überhaupt bouwen aan eigen productie en R&D.

Niet zodat we ‘mooie verhalen’ hebben.

Maar zodat we controle krijgen over kwaliteit, snelheid en innovatie.

En ja: dit is ook de keerzijde van ‘geen tussenpartijen’ en ‘zo dicht mogelijk op de bron zitten’.

Je ziet alles.

Dus je voelt ook alles.

Aan iedereen die momenteel op een levering wacht: weet dat we dit soort situaties liever gisteren dan vandaag oplossen, en dat we geen concessies doen aan wat er in het product gaat.

Als het goed is, wint dat altijd op de lange termijn.

Wat echt is wint,

Harro

<end of post>