Angel Serrano Ceballos recientemente compartió algo que me hizo parar a pensar: "La flexibilidad tiene muchas formas.
No todos quieren 100% casa.
Ni todos aguantan 100% oficina." Y remató con una idea muy clara: para muchas empresas y equipos, "lo más estable hoy... es el modelo híbrido".

Me interesa especialmente porque, después de la pandemia, hemos visto un péndulo constante: primero el remoto total como solución de emergencia y, después, el regreso al "todos a la oficina" como si nada hubiera cambiado. Lo que plantea Ángel (y lo que confirman muchos equipos en el día a día) es que el debate no debería ser ideológico, sino práctico: ¿qué diseño de trabajo produce salud, compromiso y resultados sostenibles?

El punto central: la energía aparece cuando alternas con propósito

Ángel lo expresa de forma sencilla: "La energía no está solo en casa. Ni solo en la oficina. Surge en alternar ambos espacios con propósito." Ese matiz (con propósito) es el que a menudo se pierde cuando una organización anuncia un modelo híbrido, pero lo ejecuta como un calendario arbitrario.

"Un día en remoto para cuidar el equilibrio personal. Otro en la oficina para fomentar la colaboración presencial."

En otras palabras: el híbrido no es "mitad y mitad" por defecto. Es diseño intencional de ritmos, espacios y expectativas.

Lo que dicen los datos: bienestar y salud también son productividad

En su post, Ángel cita el estudio "Hybrid Working and Wellbeing" de IWG (2024), con 2.000 trabajadores en modalidad híbrida. Los resultados que comparte son difíciles de ignorar:

33% menos de bajas médicas
68% menos de síntomas físicos de estrés
47% más de sensación de bienestar
79% confirman mayor equilibrio vida-trabajo

Estos números importan por dos razones.

Primero, porque el bienestar no es un beneficio "blando": afecta directamente a absentismo, rotación, desempeño y clima laboral. Segundo, porque ayudan a salir del debate superficial de "me gusta/no me gusta" hacia un enfoque de gestión: si el diseño híbrido reduce estrés físico y bajas, entonces es una palanca real de salud organizacional.

Ahora bien, también conviene leerlos con madurez: los datos no significan que "híbrido" sea mágico, sino que, cuando está bien implementado, tiende a equilibrar necesidades humanas y necesidades del negocio.

Por qué el regreso obligatorio a la oficina suele fallar

Ángel señala algo que muchas personas han vivido: "Tras la pandemia, muchas organizaciones volvieron al "todos a la oficina" sin excepción." ¿Qué se rompe cuando una empresa hace eso?

1) Se confunde presencia con colaboración

Estar juntos no garantiza trabajar mejor. La colaboración ocurre cuando hay objetivos claros, decisiones que tomar, problemas complejos que resolver o relaciones que fortalecer. Si vas a la oficina para pasar el día en videollamadas, el argumento de la presencialidad se desinfla.

2) Se pierde autonomía (y con ella, confianza)

El "tienes que venir" sin un porqué suele sentirse como control, no como coordinación. Y cuando la gente percibe control, tiende a desconectarse: hace lo mínimo, evita proponer y reduce su implicación.

3) No todos viven la oficina igual

Algunas personas se cargan socialmente en la oficina; otras se drenan. Algunas tienen condiciones en casa que dificultan concentrarse; otras, al contrario, necesitan el silencio de su hogar. Como dice Ángel: no todos quieren 100% casa, y no todos aguantan 100% oficina. Ignorar esa diversidad suele salir caro.

Qué significa un híbrido "estable" para ambas partes

Me gustó el término que usa Ángel: "lo más estable hoy para ambas partes". Estable no es rígido; estable es predecible, justo y fácil de operar.

Un buen híbrido suele equilibrar cuatro fuerzas:

Necesidades del negocio (coordinación, rapidez, innovación, servicio)
Necesidades del equipo (cohesión, aprendizaje, cultura)
Necesidades individuales (concentración, conciliación, energía)
Restricciones reales (espacios, transporte, husos horarios, costes)

La clave está en que la flexibilidad no sea un privilegio informal, sino un sistema que se puede explicar y sostener.

Las tres palancas que Ángel propone (y cómo bajarlas a tierra)

Ángel sugiere empezar por tres elementos muy concretos. Me parece un mapa práctico para pasar del discurso a la ejecución.

1) Normas claras sobre cuándo y por qué ir a la oficina

La pregunta que guía esto no es "¿cuántos días?", sino "¿para qué?". Algunas reglas útiles:

Oficina para: planificación trimestral, retrospectivas, workshops, onboarding, 1:1 sensibles, sesiones creativas, negociación compleja.
Remoto para: trabajo profundo, tareas individuales, documentación, soporte asíncrono.

Si tu política no puede responder "por qué" sin recurrir a "porque toca", está incompleta.

2) Días presenciales con propósito definido

No basta con coincidir: hay que diseñar el día presencial para que valga el desplazamiento.

Un ejemplo sencillo:

Mañana: reunión de sincronización del equipo + decisiones bloqueadas
Medio día: trabajo en parejas (pairing) o mentoría
Tarde: espacio social intencional (no obligatorio, pero disponible) + cierre de acuerdos

Cuando el día presencial tiene estructura, la gente deja de verlo como imposición y empieza a verlo como herramienta.

3) Espacios de coworking cercanos para quienes los necesiten

Este punto suele ser el gran olvidado. El híbrido no es solo "casa vs sede central". Entre medias hay una red de posibilidades: coworkings, hubs, bibliotecas, espacios satélite.

Para muchas personas, un coworking cercano reduce fricción (tiempo de transporte), mejora concentración y mantiene un componente social ligero. Para la empresa, puede ser una forma eficiente de ofrecer "tercer lugar" sin ampliar oficinas.

La flexibilidad real no es elegir entre dos extremos; es ampliar el menú de opciones.

Un marco simple para implementar el híbrido sin caos

Si tuviera que convertir la idea de Ángel en un mini-plan accionable, sería algo así:

Define actividades (no días): lista qué tareas requieren presencialidad y cuáles no.
Alinea al liderazgo: si cada manager interpreta el híbrido a su manera, el sistema se rompe.
Diseña rituales: días de equipo con propósito, cadencias claras y reuniones mejoradas.
Mide lo que importa: bajas médicas, rotación, eNPS, calidad de entrega, foco, tiempo de ciclo.
Itera por trimestres: ajusta con datos y feedback, no con intuición o titulares.

La pregunta incómoda: ¿"opcional" es debilidad?

Ángel cierra con un reto directo: "¿Seguirás pensando que "opcional" es igual a debilidad?" Yo lo traduciría así: lo débil no es dar opciones; lo débil es no tener un sistema que sostenga esas opciones.

La flexibilidad sin reglas se convierte en injusticia (unos pueden, otros no). Pero reglas sin flexibilidad se convierten en rotación (la gente se va). El modelo híbrido bien diseñado es el punto medio donde ambas partes ganan: la empresa obtiene coordinación y cultura; las personas obtienen autonomía y equilibrio.

Si los datos que comparte Ángel (menos bajas, menos estrés físico, más bienestar) se parecen a lo que tu organización necesita, quizá la conversación no sea "volver" o "no volver". Quizá sea diseñar, por fin, un híbrido sostenible.

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